Умеют ли слоны танцевать?

Эту книгу мне рекомендовали давно и теперь я понимаю почему. "Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?" Луи Герстнера - почти автобиографическая книга. Только повествование идет не об отдельном человеке, а о компании IBM в то время, когда решался вопрос, оставаться ли ей на рынке или умирать.

Луис Герстнер пришел в компанию IBM генеральным директором и председателем совета директоров в 1993 году. На тот момент компания напоминала полумертвого динозавра, которого пинали все, кому не лень. И не простого динозавра, а эпилептика, который лихорадочно дергался, так как каждое подразделение жило своей жизнью и проводило свою политику на рынке. 

К тому времени IBM уже пережила пик своей славы, который базировался на популярности мейнфреймов, и понемногу теряла рынок в борьбе с персональными компьютерами и серверами других производителей. Появление большого количества ИТ компаний поменьше, которые откусывали куски рынка, на котором традиционно сильна была IBM, сподвигло тогдашнее руководство пойти по пути выпиливания некоторых департаментов в отдельные компании, что должно было улучшить их конкурентное преимущество. Но фактически это служило пинками под бок медленно умирающей материнской компании, и не выводило эти отдельные компании в топы продаж. С другой стороны внутри самой IBM в управлении на уровне департаментов появилась практика руководствоваться не глобальными интересами компании, а создавать себе возможность для успешного отделения. В том числе и за счет конкуренции между разными департаментами. Так что к моменту появления Герстнера в качестве руководителя компании, IBM представляла собой огромное чудовище, которое разваливалось на глазах, и отдельные части пытались убить друг друга.

А вот дальше и идет описание того, как человек, который пришел в технологический бизнес со стороны и знает о нем только с точки зрения клиента, пытается все исправить.

Если глобально и коротко, то вернуть былую мощь IBM получилось за счет:

• консолидации и централизации стратегии и управления;
• концентрации на ключевых направлениях деятельности и избавлении от побочных;
• перевод концепции бизнеса с продуктов на комплексные решения и сервисы;
• изменение внутренней культуры компании.

Учитывая то, что решения принимались в 90-х, книга написана в 2002, а я читал это все в 2011, то общее впечатление конечно интересное. Многие технические решения, которые были приняты в рамках изменения концепции компании, изменили не только саму IBM, но весь мир ИТ. И с точки зрения второго десятилетия XXI-го века все это кажется едва ли не самоочевидным. Но тогда это был прыжок выше головы, и он у них получился. 

Изменение внутренней культуры - еще одна задача, которая в любом случае подразумевает большое сопротивление сотрудников. А если этих сотрудников около 300 тысяч - это еще та задачка. Немаловажен еще фактор времени: с одной стороны, времени очень мало и если не успеем - то все, а с другой стороны - легче всего принимать медленные изменения. С этой стороны книга читалась почти как драматический детектив, финал которого известен заранее и интересны в первую очередь способы разрешения вопросов.

Закончить хочу цитатой из книги:

Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.

Книга на Озоне
Книга на Амазоне